發(fā)布日期：2012-12-20瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生 李志強(qiáng)
當(dāng)我們看到或者聽到這些耳熟能詳?shù)拿謺r(shí)：豐田、耐克、尼桑、麥當(dāng)勞、蘋果、通用電氣、西門子、沃爾瑪、雀巢、寶潔、戴爾……，他們盡情的在世界范圍內(nèi)擴(kuò)張吞并、布局全球，在每一個(gè)角落搜尋著有利于他們發(fā)展的土壤，將自己的產(chǎn)品滲入到每一個(gè)有著人類文明的地方，我們驚奇的發(fā)現(xiàn)，這些不同行業(yè)、不同模式、屬于不同國(guó)度的企業(yè)，都是供應(yīng)鏈國(guó)際化運(yùn)作的佼佼者。這些全球性大企業(yè)集團(tuán)在供應(yīng)鏈上的實(shí)踐和研究，為中國(guó)供應(yīng)鏈的發(fā)展提供了極好的靈感和參照。
當(dāng)國(guó)際化越來越多的出現(xiàn)在我們的視野中，我們也能看到這樣一些中國(guó)企業(yè)：利豐、聯(lián)想、海爾、美的、華為、富士康、國(guó)美、蘇寧、和記黃埔、緯創(chuàng)、鴻海、阿里巴巴……，與一些名列世界500強(qiáng)名單內(nèi)的國(guó)字號(hào)、資源壟斷型的企業(yè)相比，他們更具活力和野心，以他們?yōu)槭椎闹袊?guó)企業(yè)集團(tuán)正昂首闊步，迎接新世紀(jì)國(guó)際化、全球化的挑戰(zhàn)。
他們的成功，或許不能完全歸于供應(yīng)鏈的發(fā)展，但是，伴隨著中國(guó)企業(yè)曲折的發(fā)展之路，中國(guó)供應(yīng)鏈從從實(shí)踐到理論，再從理論到實(shí)踐，中國(guó)供應(yīng)鏈日趨豐滿，并且對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展并走向世界起到了巨大的推動(dòng)作用。
一、發(fā)展熱點(diǎn)與成就
供應(yīng)鏈作為一套完整的科學(xué)理論被人們所認(rèn)識(shí)、研究和運(yùn)用，從國(guó)際上來看，是在20世紀(jì)90年代以后，如：美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)于1996年發(fā)布的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）。而我國(guó)的供應(yīng)鏈管理上升到理論層面則要推遲到21世紀(jì)初，中國(guó)加入WTO以后，面臨全球化的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，供應(yīng)鏈管理才作為一個(gè)完整的概念被國(guó)人所認(rèn)識(shí)、探討和研究。盡管如此，供應(yīng)鏈的實(shí)踐早在遠(yuǎn)古時(shí)代便已開始，甚至在長(zhǎng)達(dá)幾千年的歷史長(zhǎng)河中起到了舉足輕重的作用?！耙或T紅塵妃子笑，無人知是荔枝來”，在沒有冷藏設(shè)備的情況下，將嶺南的荔枝新鮮的送到長(zhǎng)安，這便是快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈實(shí)踐?！秾O子兵法》云：“軍無輜重則亡，無糧食則亡，無委積則亡”，這就是早期的供應(yīng)鏈理論思想。而改革開放前期，受國(guó)企思維和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，形成的“大而全”“小而全”的企業(yè)特征，實(shí)際上也是當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈發(fā)展主要特征。
改革開發(fā)伊始至今，隨著中國(guó)企業(yè)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變、國(guó)企改制、中國(guó)加入WTO、大量的知名國(guó)際名企涌入中國(guó)、中國(guó)企業(yè)與外企合資辦廠等大事件的發(fā)生，中國(guó)企業(yè)更多的融入到了全球經(jīng)濟(jì)體系，中國(guó)企業(yè)可以平等的利用全球化的資源，也平等的參與到了全球化的競(jìng)爭(zhēng)中。在三十多年的風(fēng)雨歷程中，中國(guó)企業(yè)從“邯鄲學(xué)步”到“理論聯(lián)系實(shí)踐”，與國(guó)際供應(yīng)鏈管理漸行漸近，取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。
改革開放初期，我國(guó)企業(yè)尚處在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在資源緊缺、市場(chǎng)供不應(yīng)求、企業(yè)主動(dòng)尋求突破的情況下，形成了“縱向一體化”的供應(yīng)鏈熱潮。在這一時(shí)期，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)不是要生產(chǎn)什么，也不是市場(chǎng)需要什么，因?yàn)檫@些往往都不是由企業(yè)自己決定。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和短缺經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)很難獲得充足的原材料。一方面，企業(yè)拼命爭(zhēng)技改、搶項(xiàng)目、擴(kuò)建廠房、更新設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，而沒有充足的供應(yīng)能力。另一方面，由于原材料的短缺，企業(yè)為了獲取足夠的資源以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，開始在企業(yè)的上下游進(jìn)行擴(kuò)張，逐步演變成為企業(yè)的“縱向一體化”供應(yīng)鏈發(fā)展模式，這種模式在后來占據(jù)了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的主導(dǎo)地位，并一直延續(xù)至今，“縱向一體化”的模式雖然在企業(yè)界存在較大的爭(zhēng)議，并且使得很多企業(yè)飽受過分?jǐn)U張及管理戰(zhàn)線過長(zhǎng)之苦，但至今為止，還有很多企業(yè)趨之若鶩、不遺余力的開展“縱向一體化”的工作。比如：許多企業(yè)擁有從鑄造、毛坯準(zhǔn)備、零件加工、裝配、包裝、運(yùn)輸?shù)纫徽自O(shè)備、設(shè)施及組織機(jī)構(gòu)，但其構(gòu)成比例卻又是畸形的：受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，其產(chǎn)品開發(fā)能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力都非常弱，但擁有龐大的加工體系。在產(chǎn)品開發(fā)、加工、市場(chǎng)營(yíng)銷三個(gè)基本環(huán)節(jié)上呈現(xiàn)出中間大、兩頭小的“腰鼓型”。
由于企業(yè)“重生產(chǎn)、輕流通”，這一階段的供應(yīng)鏈管理是一種封閉式的管理模式，企業(yè)想通過一己之力控制整條“供應(yīng)鏈”，從原材料的供應(yīng)一直到最終將產(chǎn)品送到客戶手中，企業(yè)無法與上下游企業(yè)之間進(jìn)行信息互通和合作，供應(yīng)鏈的意識(shí)和觀念非常淡薄。由于這個(gè)階段的企業(yè)管理水平、管理理念、響應(yīng)能力和執(zhí)行力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到能夠操縱這么長(zhǎng)鏈條的水平，“縱向一體化”的做法在當(dāng)時(shí)不但沒有給企業(yè)帶來更多的收益，反而增加了企業(yè)的管理難度和負(fù)擔(dān)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)大幅增加。
另一方面，經(jīng)濟(jì)建設(shè)和發(fā)展成為全國(guó)工作的重點(diǎn)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)加快發(fā)展的步伐，國(guó)內(nèi)商品流通和國(guó)際貿(mào)易不斷擴(kuò)大，造就了物流業(yè)的發(fā)展。1989年4月，第八屆國(guó)際物流會(huì)議在北京召開，物流的概念正式引入中國(guó)。通過建立合資企業(yè)從日本、美國(guó)、德國(guó)等引入企業(yè)物流管理的概念和在企業(yè)具體的操作流程。政府、企業(yè)也在不斷探索什么是物流，什么是企業(yè)物流管理。運(yùn)輸、進(jìn)出口、海關(guān)等開始出現(xiàn)了專業(yè)運(yùn)輸公司為主的模式，加之外資物流公司進(jìn)入，物流概念開始在我國(guó)普及。在物流業(yè)開始發(fā)展的大環(huán)境下，加上日本豐田公司精益生產(chǎn)管理中JIT物流模式的引進(jìn)，企業(yè)的傳統(tǒng)物流管理模式開始受到?jīng)_擊，許多先進(jìn)企業(yè)把企業(yè)管理改進(jìn)的著手點(diǎn)和落腳點(diǎn)放到了企業(yè)物流改進(jìn)上，專職物流部門的建立，內(nèi)部物流一體化管理和外部物流剝離外包等改進(jìn)措施在企業(yè)中得以落實(shí)。這一時(shí)期的物流主要集中在運(yùn)輸和倉儲(chǔ)的發(fā)展。而真正經(jīng)典的企業(yè)物流管理的里程碑要到1999年，海爾多年以來在企業(yè)物流管理上的探索和改革取得成功，給20世紀(jì)我國(guó)的供應(yīng)鏈發(fā)展劃上了圓滿的句號(hào)，也打開了我國(guó)企業(yè)物流改善的大門，物流成為企業(yè)追求的“第三利潤(rùn)源泉”，在21世紀(jì)的前十年里，人們開始紛紛效仿海爾，推動(dòng)企業(yè)物流管理改革。
而在1982-1992年的這段時(shí)間里，隨著中國(guó)的對(duì)外貿(mào)易蓬勃發(fā)展，企業(yè)也開始注意充分利用內(nèi)部資源，客戶的需求也逐漸成為影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要因素。在客戶需求的拉動(dòng)下，企業(yè)開始注意對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)加以控制和管理，這是最初的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理雛形。1993年以后，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)，市場(chǎng)逐步繁榮，大部分商品已呈現(xiàn)過剩，產(chǎn)品質(zhì)量等因素在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)逐步減少，成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步體現(xiàn)出來。在這種情況下，企業(yè)不得不開始考慮如何從原材料采購開始就加以管理和控制，以提高企業(yè)的整體效益，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。然而，這也只是剛剛開始了供應(yīng)鏈內(nèi)部集成的階段。
20世紀(jì)90年代初，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步形成，企業(yè)從單純的“縱向一體化”逐步走向混合型企業(yè)發(fā)展模式。企業(yè)開始關(guān)注自身的核心能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，而把不是企業(yè)重點(diǎn)的業(yè)務(wù)模塊轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。原材料、零配件、部件組裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)的外包，使得大量的生產(chǎn)制造企業(yè)林立而起，蓬勃發(fā)展；物流的廣泛外包帶來了物流業(yè)的井噴式發(fā)展，這時(shí)候的物流外包主要體現(xiàn)在運(yùn)輸和倉庫兩個(gè)方面；市場(chǎng)終端的外包則造就了大批的渠道商、經(jīng)銷商、超級(jí)市場(chǎng)等，比如家電行業(yè)所造就的國(guó)美、蘇寧等超級(jí)終端商。同時(shí)，隨著企業(yè)管理水平的提升，“縱向一體化”的模式逐步被企業(yè)所掌控，不少企業(yè)在這個(gè)過程中獲得了極大的收效，另一方面，企業(yè)為了提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)范圍內(nèi)開始實(shí)施“橫向一體化”的發(fā)展模式。
橫向一體化也叫水平一體化，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種企業(yè)發(fā)展模式。橫向一體化的表現(xiàn)方式包括收購、合資、聯(lián)合辦廠、合作與連鎖加盟等方式?！皺M向一體化”應(yīng)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈管理模式的可復(fù)制性。
20世紀(jì)末21世紀(jì)初，中國(guó)對(duì)供應(yīng)鏈的真正意義上的理論研究才剛剛起步。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的關(guān)注主要集中在“供應(yīng)商——制造商”這一層面上，只是供應(yīng)鏈上的一小段，研究的內(nèi)容主要局限于供應(yīng)商的選擇和定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證供應(yīng)鏈的連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等問題，沒有考慮整個(gè)從供應(yīng)商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應(yīng)鏈，而且研究也沒有考慮供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略性等問題。在我國(guó)企業(yè)界還沒有形成真正意義上的供應(yīng)鏈。就我國(guó)脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式的國(guó)有企業(yè)和中小規(guī)模的大量的加工生產(chǎn)企業(yè)來說，供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理仍然是比較陌生的概念。值得欣喜的是，近年來隨著為跨國(guó)公司配套企業(yè)的增加，一些企業(yè)逐漸開始在理念和經(jīng)營(yíng)上不自覺地有了供應(yīng)鏈管理的要求。
21世紀(jì)伊始，中國(guó)成功加入WTO，中國(guó)企業(yè)面臨新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)全球化，競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，消費(fèi)者需求多樣化，信息技術(shù)飛速發(fā)展并得到廣泛應(yīng)用。在上述背景下，隨著國(guó)際供應(yīng)鏈理念的形成和傳入、企業(yè)界供應(yīng)鏈管理實(shí)踐的深入，大家開始認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力并非由一個(gè)企業(yè)便能決定，而是由產(chǎn)品的供應(yīng)鏈決定的。以前，企業(yè)盡量把物流成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)。這樣或許會(huì)降低某個(gè)企業(yè)的物流成本，但物流成本上升的轉(zhuǎn)移無法減少整個(gè)供應(yīng)鏈的物流成本，最終仍要反映在商品售價(jià)上。由于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力未見提高，最后受害的仍將是供應(yīng)鏈中所有企業(yè)，所以犧牲供應(yīng)鏈伙伴的利益以謀求自身利益的做法是不可取的。于是，有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)便開始尋求一種變通方法，轉(zhuǎn)向?qū)嵤┕?yīng)鏈管理，與供應(yīng)鏈伙伴進(jìn)行協(xié)作，共同尋求降低成本的途徑。到了本階段后，企業(yè)已不再把目光局限在企業(yè)內(nèi)部的物流系統(tǒng)，而將供應(yīng)鏈作為一個(gè)系統(tǒng)，把管理延伸到企業(yè)外部。
加入WTO，意味著中國(guó)經(jīng)濟(jì)全面融入國(guó)際經(jīng)濟(jì)洪流和世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中，平等參與國(guó)際化合作和專業(yè)化分工，使得中國(guó)有更多的機(jī)會(huì)利用全球化的資源、挖掘全球化的市場(chǎng)；另一方面，也將使中國(guó)企業(yè)面臨前所未有的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲取優(yōu)勢(shì)已成為一個(gè)引人關(guān)注的現(xiàn)實(shí)問題。
國(guó)際企業(yè)的發(fā)展給我們提供了寶貴的參考：現(xiàn)階段，國(guó)際企業(yè)在降低生產(chǎn)成本、改善產(chǎn)品品質(zhì)和擴(kuò)大銷售方面的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)相當(dāng)成熟，在生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)一步挖掘“利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”的空間已十分有限。在這種情況下，很多企業(yè)將眼光轉(zhuǎn)向以服務(wù)為核心的競(jìng)爭(zhēng)。而在服務(wù)領(lǐng)域，供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)代物流服務(wù)尤其令人關(guān)注，因?yàn)楦咝Ч?yīng)鏈和合理物流可以使整個(gè)生產(chǎn)和流通結(jié)構(gòu)得到改善和協(xié)調(diào)，為企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供有力支持，并為企業(yè)帶來可觀的利潤(rùn)。
在這一階段，面對(duì)越來越開放的全球市場(chǎng)，以及越來越多的世界500強(qiáng)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的分享，我國(guó)供應(yīng)鏈管理無論是從實(shí)踐上，還是理論上都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。企業(yè)管理者對(duì)供應(yīng)鏈管理的理論耳熟能詳，并且能夠意識(shí)到供應(yīng)鏈給企業(yè)帶來的諸多好處和優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈管理被提升到一個(gè)從未有的高度。另一方面，各種供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)、組織如雨后春筍般成立，組織與供應(yīng)鏈相關(guān)的會(huì)議、研討、論壇等活動(dòng)，盡管水平、規(guī)模和影響力尚待提升，但這無疑是中國(guó)供應(yīng)鏈管理理論和實(shí)踐提升的生力軍，將對(duì)中國(guó)供應(yīng)鏈未來的發(fā)展起到強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。
二、對(duì)供應(yīng)鏈概念和內(nèi)涵理解的提升
經(jīng)過30年的發(fā)展，我國(guó)對(duì)供應(yīng)鏈“實(shí)踐-理論-實(shí)踐……”的循環(huán)往復(fù)的提升過程中，對(duì)供應(yīng)鏈的概念，從最初的簡(jiǎn)單的將供應(yīng)鏈理解為物料供應(yīng)和供方的管理，到現(xiàn)在對(duì)供應(yīng)鏈有了全面的認(rèn)識(shí)，對(duì)其范圍、內(nèi)涵等都有了更為深入的理解。
現(xiàn)階段，人們普遍認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)和模式。供應(yīng)鏈管理，是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運(yùn)輸加工、分銷直到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個(gè)環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達(dá)到成本最低、服務(wù)最好的目標(biāo)。在定義的基礎(chǔ)上，人們對(duì)于供應(yīng)鏈的內(nèi)涵進(jìn)行廣度和深度拓展，總結(jié)出以下供應(yīng)鏈的基本特征：
1、 供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?duì)工作流、實(shí)物流、信息流、資金流的一體化管理；
2、 供應(yīng)鏈作為一種理念和概念，貫穿于包含研發(fā)、計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、物流、銷售等在內(nèi)的整個(gè)運(yùn)作管理系統(tǒng)中，是企業(yè)必須始終考慮的；
3、 供應(yīng)鏈包含對(duì)供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商及最終用戶的整合管理；
4、 供應(yīng)鏈實(shí)際上是一個(gè)龐大的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)和模式；
5、 供應(yīng)鏈運(yùn)作實(shí)際上是一個(gè)協(xié)同共贏的過程；
6、 供應(yīng)鏈的實(shí)質(zhì)在于降低總成本，提高總的服務(wù)水平，以最優(yōu)的價(jià)格向最終用戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；
7、 供應(yīng)鏈管理是一套管理概念，須應(yīng)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)計(jì)劃、需求調(diào)研、研發(fā)設(shè)計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、信息系統(tǒng)和人力資源等。
8、 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的配合和效率，通過合作與流程優(yōu)化創(chuàng)造價(jià)值。
而一家叫做利豐集團(tuán)的貿(mào)易公司，在長(zhǎng)達(dá)數(shù)百年的供應(yīng)鏈實(shí)踐過程中，給中國(guó)供應(yīng)鏈的發(fā)展研究提供了很好的素材和成就。利豐集團(tuán)成立與1906年，是一家精于供應(yīng)鏈管理、以香港為基地的全球性大型跨國(guó)商貿(mào)集團(tuán)，其發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和模式備受關(guān)注，哈佛大學(xué)曾對(duì)利豐集團(tuán)作了一系列的案例分析。利豐研究中心在《供應(yīng)鏈管理——香港利豐集團(tuán)的實(shí)踐》一書中，對(duì)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的概念進(jìn)行了全面的歸納。供應(yīng)鏈管理應(yīng)包含：
1、 以顧客為中心，以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力；
2、 強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)專注于核心業(yè)務(wù)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，在供應(yīng)鏈上明確定位，并將非核心業(yè)務(wù)外包；
3、 各企業(yè)緊密合作，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益；
4、 對(duì)工作流程、實(shí)物流程、信息流程和資金流程進(jìn)行設(shè)計(jì)、執(zhí)行、修正和不斷改進(jìn)；
5、 利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈的運(yùn)作；
6、 縮短產(chǎn)品完成時(shí)間，使生產(chǎn)盡量貼近實(shí)時(shí)需求；
7、 減少采購、庫存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。
前三個(gè)概念體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)；（4）、（5）兩個(gè)概念中有關(guān)各流程的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和信息優(yōu)化概括了推行供應(yīng)鏈管理的具體方法，最后則是實(shí)施供應(yīng)鏈的目標(biāo)，即從時(shí)間和成本兩方面為產(chǎn)品增值，從而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
三、供應(yīng)鏈發(fā)展的不足之處
盡管很多公司通過供應(yīng)鏈的運(yùn)作獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，良好的供應(yīng)鏈運(yùn)作水平使得他們能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，并且參與到全球化的競(jìng)爭(zhēng)中。但是，縱觀中國(guó)近年來的供應(yīng)鏈熱潮，往往都是概念的炒作，未真正落到實(shí)處，僅僅從理念、概念上認(rèn)識(shí)到了供應(yīng)鏈的重要性，供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理存在諸多的不足。筆者根據(jù)多年來對(duì)企業(yè)進(jìn)行的供應(yīng)鏈咨詢與診斷，在本文中列舉出十條供應(yīng)鏈的不足：
1、企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)張模式上的迷茫。很多企業(yè)具有擴(kuò)張的潛力，但是由于未對(duì)自身所處的供應(yīng)鏈環(huán)境有清楚的認(rèn)識(shí)，對(duì)不同行業(yè)之間的供應(yīng)鏈的差異認(rèn)識(shí)不清，對(duì)供應(yīng)鏈管理的可復(fù)制性認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致企業(yè)在“縱向一體化”、“橫向一體化”和“多元化”的發(fā)展模式上決策的失誤，最終導(dǎo)致企業(yè)擴(kuò)張的失敗或者擴(kuò)張的效果不佳，很多企業(yè)甚至由于盲目的擴(kuò)張，最終導(dǎo)致企業(yè)走上瀕臨破產(chǎn)的境地。
2、 供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化程度不足。一方面是運(yùn)作和管理的標(biāo)準(zhǔn)化不足，對(duì)員工的經(jīng)驗(yàn)極度依賴；另一方面，是多樣性的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度之間的矛盾，由于未充分考慮產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的需求，使得企業(yè)供應(yīng)鏈復(fù)雜度成倍的增加。
3、 企業(yè)供應(yīng)鏈管理的信息化程度不高?，F(xiàn)有信息化主要還是集中運(yùn)用在企業(yè)內(nèi)部，未延伸到供應(yīng)鏈的上下游，而且，對(duì)于供應(yīng)鏈運(yùn)作的過程控制還沒有真正的實(shí)現(xiàn)信息化管控，信息系統(tǒng)無法為管理者決策提供充分的依據(jù)和管理支撐，供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低、浪費(fèi)大。
4、 供應(yīng)鏈上各企業(yè)間的信息共享程度低。供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)大于合作，甚至是惡性的競(jìng)爭(zhēng)和壓榨，上下游企業(yè)間通過巧立各種名目降價(jià)或者漲價(jià)。企業(yè)視所有內(nèi)部信息為“機(jī)密”，不愿意向相關(guān)企業(yè)共享和公開自己的信息，導(dǎo)致供應(yīng)鏈上信息共享程度極差，由于信息缺失導(dǎo)致決策失誤的情況每天都在不斷的上演。
5、 資源的共享程度低。每個(gè)企業(yè)都有自己的資源優(yōu)勢(shì)，也有自己的資源瓶頸，整個(gè)供應(yīng)鏈各企業(yè)間資源不均，而供應(yīng)鏈上的企業(yè)和企業(yè)之間又不能實(shí)現(xiàn)資源的共享，使得企業(yè)一方面由于資源的缺乏而面臨發(fā)展的瓶頸，另一方面卻又有大量的資源閑置得不到利用。這也極大的影響了供應(yīng)鏈的運(yùn)作績(jī)效。
6、 對(duì)市場(chǎng)掌控能力不足。企業(yè)對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和需求市場(chǎng)的掌控能力都存在不足，往往缺少充分的調(diào)研分析和數(shù)據(jù)支持，使得企業(yè)在供應(yīng)和銷售上面的決策都是建立在錯(cuò)誤信息的基礎(chǔ)上的。
7、 庫存控制意識(shí)和能力不足。企業(yè)在發(fā)展過程中為了保證生產(chǎn)和保有市場(chǎng)，所形成的以庫存消滅風(fēng)險(xiǎn)的作風(fēng)依然盛行，認(rèn)為自己的庫存無法再降了，而未從供應(yīng)鏈協(xié)作的角度考慮庫存的控制。很多企業(yè)僅僅通過控制結(jié)算時(shí)間來占用上下游的資金，實(shí)際上，對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈而言，這種做法沒有起到任何作用，反而損傷了供應(yīng)鏈各成員之間的關(guān)系。
8、 對(duì)業(yè)務(wù)外包沒有信心。一方面，很多公司受“縱向一體化”思維的影響，對(duì)于某些“雞肋”業(yè)務(wù)、邊緣業(yè)務(wù)不愿意放手，認(rèn)為自己經(jīng)營(yíng)仍然有利可圖，但是實(shí)際上這些業(yè)務(wù)往往已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。另一方面，由于承接各種外包服務(wù)的公司水平參差不齊，無法達(dá)到企業(yè)的要求，也導(dǎo)致了企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)的外包沒有足夠的信心。
9、 企業(yè)布局缺少供應(yīng)鏈層面上的思維。企業(yè)在生產(chǎn)基地、物流中心、銷售中心、供應(yīng)商選擇等方面，沒有從供應(yīng)市場(chǎng)、消費(fèi)市場(chǎng)、資源和服務(wù)等多方面、多角度的進(jìn)行調(diào)研和分析，缺乏系統(tǒng)思維，因此企業(yè)各方面的布局未能達(dá)到相對(duì)最優(yōu)，而布局一旦確定下來，再想要調(diào)整就將要付出非常沉重的代價(jià)。
10、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置普遍沒有從有利于供應(yīng)鏈發(fā)展的角度出發(fā)，很多企業(yè)沒有專門的供應(yīng)鏈管理部門，或者即便有供應(yīng)鏈管理部門，對(duì)其授權(quán)也不足，大部分的供應(yīng)鏈管理部門實(shí)際上僅僅是供應(yīng)管理部門，甚至就是采購部門。另外，我國(guó)的供應(yīng)鏈管理人才存在很大的缺口。
以上供應(yīng)鏈發(fā)展的不足之處并非沒有成功的案例可以借鑒，很多中國(guó)的企業(yè)，特別是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，比如本文開始的時(shí)候列舉的那些優(yōu)秀的中國(guó)的企業(yè)，他們不遺余力、始終不懈的堅(jiān)持自己的發(fā)展方向，在供應(yīng)鏈的優(yōu)化和發(fā)展、供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的建立和維護(hù)等方面需求突破，在以上的一個(gè)或者某幾個(gè)方面實(shí)際上已經(jīng)取得了相當(dāng)?shù)某煽?jī)，給中國(guó)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面的突破提供了很好的參照。
四、供應(yīng)鏈發(fā)展的方向
2004年，中國(guó)物流與采購聯(lián)合會(huì)對(duì)全國(guó)范圍內(nèi)的500家企業(yè)展開的制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理問卷的調(diào)查，結(jié)果顯示，供應(yīng)鏈管理已被大部分的企業(yè)放在了首要改進(jìn)的位置，其次是信息技術(shù)和采購管理。
針對(duì)中國(guó)供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀和特性，企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理問題主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：
（1） 適應(yīng)供應(yīng)鏈管理需要，對(duì)企業(yè)組織做出相應(yīng)改變；
（2） 引進(jìn)和培養(yǎng)供應(yīng)鏈管理人才；
（3） 選擇適合的伙伴，形成真正的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；
（4） 強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈共贏，真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈層面的合作；
（5） 建立健全先進(jìn)信息系統(tǒng)，提高供應(yīng)鏈的信息化管理水平；
（6） 專攻核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過外包加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
（7） 突破固有思維，跳出行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的誤區(qū)，用創(chuàng)新思維看待既定的問題；
（8） 放眼全球，企業(yè)應(yīng)該具備全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略眼光。
另外，供應(yīng)鏈的發(fā)展離不開物流的發(fā)展，實(shí)際上，物流最為供應(yīng)鏈概念中最為重要和關(guān)鍵的一個(gè)概念，我國(guó)近幾年形成的“物流熱”以及政策上的支持和傾斜，也極大的推動(dòng)了我國(guó)供應(yīng)鏈的發(fā)展。
2010年，中國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)委員會(huì)舉辦了多場(chǎng)關(guān)于“回歸物流本源”的論壇，針對(duì)制造業(yè)物流與供應(yīng)鏈的發(fā)展展開了激烈的探討。中國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)委員會(huì)主席邱伏生先生在《中國(guó)物流發(fā)展30年》中，對(duì)我國(guó)物流與供應(yīng)鏈管理的發(fā)展方向進(jìn)行了如下闡述：
（1） 采用培訓(xùn)和典型企業(yè)經(jīng)驗(yàn)介紹等方式，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)頭腦中，建立現(xiàn)代企業(yè)物流與供應(yīng)鏈觀念，摒棄“大而全”、“小而全”的企業(yè)運(yùn)作模式。
（2） 大力培訓(xùn)企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理人才。
（3） 組織專門人才或?qū)I(yè)物流咨詢公司對(duì)各企業(yè)各自的供應(yīng)鏈物流現(xiàn)狀進(jìn)行分析，分析存在的問題，分析產(chǎn)生這些問題的根本原因。
（4） 充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)。
（5） 將企業(yè)的部分或全部的物流功能進(jìn)行剝離，外包給更專業(yè)的公司。
（6） 學(xué)習(xí)和采用具體供應(yīng)鏈物流作業(yè)中的新技術(shù)和新理念。
需要強(qiáng)調(diào)的是，中國(guó)企業(yè)盡管已經(jīng)意識(shí)到自身在供應(yīng)鏈管理上的欠缺，但是，企業(yè)的供應(yīng)鏈實(shí)踐已經(jīng)落后于供應(yīng)鏈理論，而這些理論大部分都來自于國(guó)際化大企業(yè)的實(shí)踐。因此，作為中國(guó)的企業(yè)、企業(yè)家以及供應(yīng)鏈管理相關(guān)研究人員，一方面，應(yīng)加快我國(guó)供應(yīng)鏈管理前進(jìn)的步伐，向國(guó)際化的大企業(yè)看齊，借鑒他們的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。另一方面，中國(guó)企業(yè)的土壤和環(huán)境，造就了今天的中國(guó)供應(yīng)鏈管理的特色，在向國(guó)際化看齊的同時(shí)，要結(jié)合中國(guó)的實(shí)際國(guó)情和企業(yè)發(fā)展的環(huán)境，制定出符合中國(guó)企業(yè)的供應(yīng)鏈管理體系，這才是中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展之道。
