發(fā)布日期：2017-06-02瀏覽次數(shù)： 次信息來(lái)源： 李志強(qiáng)
制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是通過(guò)庫(kù)存來(lái)協(xié)調(diào)、均衡供需之間的矛盾，也就是要用較低的庫(kù)存實(shí)現(xiàn)較高的交付水平。供應(yīng)鏈有一條基本規(guī)律：高庫(kù)存往往伴隨低交付，高交付往往就會(huì)低庫(kù)存。隨著企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理能力的提升，庫(kù)存水平和交付服務(wù)水平往往是同時(shí)提升的，反之也是一樣，惡化也會(huì)是同時(shí)惡化。制造企業(yè)的庫(kù)存管理關(guān)乎企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，關(guān)乎企業(yè)的生死，庫(kù)存管理重要性再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。稍微總結(jié)一下庫(kù)存對(duì)企業(yè)的重大影響：
? 庫(kù)存越高意味著占用企業(yè)現(xiàn)金越多，做同樣的生意需要投入更多，嚴(yán)重影響企業(yè)現(xiàn)金流；
? 庫(kù)存周轉(zhuǎn)決定資金周轉(zhuǎn)，庫(kù)存高意味著資金周轉(zhuǎn)低，則盈利能力低、投資回報(bào)率低；
? 庫(kù)存越高，為了管理庫(kù)存的投入就越高，庫(kù)存持有成本越高；
? 庫(kù)存越高，掩蓋的問(wèn)題就越多，管理被麻痹，抗風(fēng)險(xiǎn)能力越弱。
庫(kù)存的本質(zhì)是要流動(dòng)，流動(dòng)才是硬道理，實(shí)物流動(dòng)資金才能流動(dòng)。如果說(shuō)供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^(guò)庫(kù)存的流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品（和服務(wù)）的交付，那么高庫(kù)存就是在“添堵”。郭臺(tái)銘曾經(jīng)曰過(guò)：速度快的人賺錢(qián)，速度慢的人賣(mài)庫(kù)存。賣(mài)好的產(chǎn)品，只要一般的業(yè)務(wù)員就夠了，但是賣(mài)庫(kù)存，一定要有最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員才賣(mài)得出去。而這種優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的薪水成本又比較高。一來(lái)一往之間，就決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
庫(kù)存管理是一個(gè)復(fù)雜的體系，庫(kù)存為啥高？任何決策和管理的失誤都會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存。大到公司戰(zhàn)略及商業(yè)模式、產(chǎn)品企劃與研發(fā)、產(chǎn)品管理、供應(yīng)鏈策略（采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售策略及模式）、物流模式，小到需求管理與預(yù)測(cè)、供應(yīng)鏈計(jì)劃、BOM管理、倉(cāng)庫(kù)管理、物流流程、品質(zhì)管理、產(chǎn)品及物料的標(biāo)準(zhǔn)化，細(xì)到每一個(gè)物料及產(chǎn)品的流通過(guò)程及狀態(tài)、數(shù)量及時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)、物流及產(chǎn)品的齊套率、生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率、交期管理的準(zhǔn)確性、賬實(shí)一致性、包裝標(biāo)準(zhǔn)化等等等等等，都和庫(kù)存管理息息相關(guān)。所以我們?cè)诜治鰩?kù)存問(wèn)題的時(shí)候，總是會(huì)感覺(jué)“剪不斷、理還亂”，問(wèn)題總是“你中有我我中有你”，分析深入一點(diǎn)又和公司戰(zhàn)略及各種策略相關(guān)……總而言之就是想得越多做得越少，因?yàn)闊o(wú)從下手。所以我結(jié)合多年的供應(yīng)鏈管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出針對(duì)制造企業(yè)庫(kù)存控制的三板斧，供大家參詳。
第一斧：“察”。企業(yè)要對(duì)自己的庫(kù)存情況了如指掌
我走訪過(guò)很多企業(yè)，企業(yè)管理者不清楚自己的庫(kù)存情況其實(shí)是普遍現(xiàn)象。尤其是中小企業(yè)，大部分管理者甚至是老板不知道企業(yè)庫(kù)存有多少，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是多少（可能連庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是啥都不知道？），又或者是管物流、管倉(cāng)庫(kù)的人也不知道，庫(kù)存具體是啥情況沒(méi)有人說(shuō)得清楚，當(dāng)然，也不知道庫(kù)存控制對(duì)于企業(yè)的重要性。這樣的情況下，企業(yè)庫(kù)存只會(huì)越來(lái)越高，實(shí)際上，這些企業(yè)的工廠更像是倉(cāng)庫(kù)，現(xiàn)場(chǎng)各類(lèi)庫(kù)存堆積如山、狀態(tài)不清晰，企業(yè)交貨水平低、盈利能力差、倉(cāng)庫(kù)面積永遠(yuǎn)都不夠大。
企業(yè)要了解自己的庫(kù)存，需要從不同的維度來(lái)進(jìn)行分析，比如“
n 切實(shí)搞清楚我們究竟有多少庫(kù)存；
n 原材料、半成品、成品的庫(kù)存情況及庫(kù)存比例；
n 不同分類(lèi)的物料或產(chǎn)品的庫(kù)存情況；
n 庫(kù)存資金和數(shù)量的周轉(zhuǎn)率；
n 物料及產(chǎn)品的存放時(shí)間（庫(kù)齡）；
n 每一種物料及產(chǎn)品的收發(fā)存的情況；
n 庫(kù)存的齊套情況（庫(kù)存有效性）；
n 不同供應(yīng)商、客戶、區(qū)域等庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況；
n ……
對(duì)庫(kù)存越了解，我們就越能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題：我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況為什么持續(xù)惡化？這個(gè)產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)為什么要放這么長(zhǎng)時(shí)間？我們?yōu)槭裁从羞@么多庫(kù)存是不流通的或者呆滯的？同樣的管理方式，為什么A區(qū)域的庫(kù)存比B區(qū)域的庫(kù)存高如此之多？明明庫(kù)存還夠?yàn)槭裁从忠a(chǎn)那么多？明明下個(gè)月才有需求為什么這個(gè)月就入庫(kù)了？明明需求那么小，為什么要準(zhǔn)備那么多的庫(kù)存？……如此，問(wèn)題清楚了，解決方案就呼之欲出了。
當(dāng)然，實(shí)際操作過(guò)程上，庫(kù)存分析不可能面面俱到，只能按需分析，我們可以選擇容易獲取的數(shù)據(jù)、容易區(qū)分的維度、主要矛盾點(diǎn)上進(jìn)行分析。而企業(yè)在不同時(shí)期可以從不同的維度來(lái)分析了解庫(kù)存，以識(shí)別更多的問(wèn)題。庫(kù)存分析還需要把握好節(jié)奏，分析的本質(zhì)還是為了改善，因此不宜過(guò)于頻繁，為了分析而分析，導(dǎo)致沒(méi)有精力去改善。我的建議是以月度或者季度為單位進(jìn)行全面的庫(kù)存分析。但是每次庫(kù)存分析后，都要針對(duì)實(shí)際的庫(kù)存情況制定改善對(duì)策和措施，在下個(gè)周期中重點(diǎn)進(jìn)行推進(jìn)。
第一斧，需要我們足夠了解我們的庫(kù)存情況。
第二斧：“謀”。對(duì)庫(kù)存進(jìn)行規(guī)劃，企業(yè)不同的階段需要保持多少庫(kù)存，設(shè)定庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)
我們需要規(guī)劃好自己的庫(kù)存。庫(kù)存規(guī)劃需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：
? 庫(kù)存資金及周轉(zhuǎn)率規(guī)劃：需要多少資金用于“庫(kù)存”？也是庫(kù)存控制的目標(biāo)。根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、現(xiàn)有庫(kù)存等，來(lái)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)周期內(nèi)需要用于采購(gòu)原材料（倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的原材料、半成品、成品庫(kù)存）的資金需求；
? 庫(kù)存管理的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃：判斷庫(kù)存是否合理？量化管理庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)定合理的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)超出標(biāo)準(zhǔn)的部分進(jìn)行定期、詳細(xì)的分析和管理，并明確風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存比例；
? 庫(kù)存結(jié)構(gòu)規(guī)劃：需要制定差異化的庫(kù)存管控策略。不同的物料具有不同的采購(gòu)屬性，因此也需要具有差異化的庫(kù)存策略。
簡(jiǎn)單來(lái)講，就是我們要搞清楚我們要做多大生意？我們有多少錢(qián)可以用于“庫(kù)存”？同樣做1億的營(yíng)業(yè)額，有的企業(yè)需要2000萬(wàn)的庫(kù)存，有的企業(yè)只需要1000萬(wàn)的庫(kù)存，差異就產(chǎn)生了。為了用有限的資金做盡可能大的生意，我們需要設(shè)置多少庫(kù)存，而庫(kù)存的設(shè)置一定是差異化的，而不是一刀切。這就需要考慮物料及產(chǎn)品的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)、可得性、獲取周期、需求種類(lèi)、供應(yīng)方式等。
當(dāng)然，以上邏輯一時(shí)半會(huì)可能還是搞不清楚，不過(guò)沒(méi)關(guān)系，有一個(gè)更好的“謀”法：以一個(gè)月或者一個(gè)季度為單位，給每一種物料或產(chǎn)品設(shè)置不同的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)主要的參照就是比上一個(gè)周期要低一點(diǎn)（周轉(zhuǎn)率要高一點(diǎn)）。這“一點(diǎn)”到底是多少，可以拍腦袋，可以結(jié)合管理者的預(yù)期，可以根據(jù)“察”的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的多少和復(fù)雜度，也可以參照以往周期的改善效果，這本來(lái)就是逐步摸索的一個(gè)過(guò)程。
第三斧：“砍”。企業(yè)要對(duì)多余的庫(kù)存大刀闊斧的削減
通過(guò)第一斧了解我們有多少庫(kù)存，通過(guò)第二斧知道我們要有多少庫(kù)存，這樣我們就能發(fā)現(xiàn)需求和實(shí)際之間有差異，如此就要開(kāi)始第三斧了。實(shí)際上第一斧、第二斧都是蓄意凝氣，第三斧才是真正的出招。
首先要明確一定：理論上庫(kù)存并不是越低越好，合理才好，但實(shí)際上我們很少看到企業(yè)的庫(kù)存是因?yàn)檫^(guò)低而不合理，除了極個(gè)別的案例，我們很少通過(guò)增加庫(kù)存來(lái)保證庫(kù)存的合理性，所以我們的庫(kù)存往往都有優(yōu)化的空間。就目前的階段，永遠(yuǎn)不要覺(jué)得自己的庫(kù)存合理了，這是第三斧的前提。
所以，我們可以放心大膽的砍。具體砍哪些？就是實(shí)際庫(kù)存比標(biāo)準(zhǔn)高出來(lái)的那一部分。需要注意的是，這里說(shuō)的“砍”庫(kù)存，不能就是就庫(kù)存砍庫(kù)存的“硬砍”，而是要分析為何庫(kù)存會(huì)高出來(lái)？是提前生產(chǎn)了還是多生產(chǎn)了還是多采購(gòu)了，是需求發(fā)生變化了還是交期推遲了，是策略性的問(wèn)題還是操作性的問(wèn)題，是供應(yīng)商送貨的問(wèn)題還是自身物流管理過(guò)程中的問(wèn)題，是實(shí)物管理的問(wèn)題還是信息管理的問(wèn)題，是重復(fù)性問(wèn)題還是一次性問(wèn)題，……，分析清楚原因，然后調(diào)整庫(kù)存策略，在當(dāng)前周期或者下個(gè)周期中進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整，并且重點(diǎn)對(duì)擬改善項(xiàng)進(jìn)行跟進(jìn)。
隨著一輪輪的庫(kù)存改善措施的實(shí)施，庫(kù)存逐步降低，以前被高庫(kù)存所掩蓋的問(wèn)題就會(huì)逐步顯現(xiàn)出來(lái)，比如供應(yīng)商的響應(yīng)能力、生產(chǎn)制造周期、品質(zhì)異常、物流基礎(chǔ)管理、BOM準(zhǔn)確性、賬實(shí)一致性、需求準(zhǔn)確性、交期準(zhǔn)確性等問(wèn)題對(duì)交付的影響會(huì)越來(lái)越明顯，這個(gè)時(shí)候，我們需要做的是一定要挺住，特別是高層管理者要有決心，從策略上、流程上、系統(tǒng)上逐步進(jìn)行改善，這些問(wèn)題的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有我們自己以為的那么大、那么不可收拾。庫(kù)存的改善重在始終堅(jiān)持走在正確的道路上，而不是稍有不適就把問(wèn)題歸結(jié)為庫(kù)存的降低，剛打了個(gè)照面就急急忙忙就把庫(kù)存水位補(bǔ)上去了，這樣極可能導(dǎo)致庫(kù)存比改善前更加惡化。
從實(shí)操應(yīng)用層面來(lái)講，特別是對(duì)于供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)還比較薄弱的廣大企業(yè)而言，我認(rèn)為這三板斧還是行之有效的。如果您試過(guò)沒(méi)效，那就再來(lái)一次，一定是你察得不夠明，謀得不夠準(zhǔn)，砍得不夠狠。隨著庫(kù)存水位越來(lái)越低，我們才能慢慢意識(shí)到系統(tǒng)性管理能力對(duì)庫(kù)存控制的重要性，且聽(tīng)下回分解。
