發(fā)布日期：2018-06-20瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-李志強
供應鏈計劃體系從橫向和縱向來看：橫向上涉及顧客、門店、區(qū)域倉庫、銷售公司、總部倉庫、工廠、供應商等節(jié)點之間的計劃拉通，包括需求計劃、銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、物流計劃等計劃之間的拉通與協(xié)同；縱向上包括長期年度規(guī)劃、中期產(chǎn)銷協(xié)同計劃、主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃排程。要做好供應鏈計劃，必須從橫向和縱向同步思考拉通、協(xié)同、同步的問題。
這里重點明確兩個概念，我們所說的供應鏈計劃包括計劃協(xié)同和排程。
計劃協(xié)同是通過制定中長期計劃并通過有效協(xié)同進行決策的過程，是中長期的規(guī)劃過程，是立足當前、面向未來的供應鏈能力、需求的綜合評估，計劃協(xié)同的關(guān)鍵是權(quán)衡，權(quán)衡產(chǎn)能、供應和需求，權(quán)衡庫存風險與缺貨風險，權(quán)衡庫存、成本和效率，考慮多方面的因素并作出最終的決策。
排程是對計劃的落實，根據(jù)給定的計劃，結(jié)合產(chǎn)能、訂單優(yōu)先級、物料、物流、庫存等方面的要素，把生產(chǎn)任務分解、排序到具體生產(chǎn)線或班組、以及排到具體到天或小時的作業(yè)，作出一種最經(jīng)濟的、短期平衡的、成本最低的可執(zhí)行方案。
我們看到很多企業(yè)里面的計劃職能主要是指排程的職能。企業(yè)通過訂單來驅(qū)動生產(chǎn)，通過排產(chǎn)來拉動物料準備，或者通過庫存、備貨驅(qū)動生產(chǎn)，這是生產(chǎn)計劃，實際上，如果用供應鏈視角看待，還有銷售計劃、采購計劃、物流計劃等也是需要排程。這些計劃都是基于訂單或者已經(jīng)產(chǎn)生的具體需求，基于這樣的計劃，我們用以指導近期的作業(yè)、資源的投入等，但我們無法對未來的風險作出有效的防控，也就是說，對于未來三個月或者六個月的生產(chǎn)、銷售、庫存及相關(guān)資源需求是模糊的，沒有把握的，這樣的計劃體系在運作過程中就會亂象叢生。
比如我們常見的供應鏈問題大都是計劃問題或者和計劃強相關(guān)：
1、預測不準，需求不準，是不是就沒辦法？
2、需要的沒有，不要的一堆，高庫存和低滿足同時存在
3、產(chǎn)供銷不協(xié)同，供大于求，供過于求
4、鐵路警察各管一段，導致部門壁壘，產(chǎn)生巨大的消耗
5、新老產(chǎn)品相互打架，賣的都是庫存，新品推不動
6、渠道庫存堆積，造成巨大的風險和損失
7、急單變更單多、產(chǎn)銷不平衡、頻頻缺料
8、 ……
因為這個時候我們的計劃僅僅只是在做排程，而沒有做規(guī)劃協(xié)同。很多企業(yè)寄希望于上計劃系統(tǒng)，比如采用高級計劃排程協(xié)同來解決混亂，但是高級計劃排程系統(tǒng)（APS）本質(zhì)是也是解決排程問題，而沒有計劃的規(guī)劃和協(xié)同能力。頂層的規(guī)劃沒有搞定，供應鏈的策略和模式、庫存策略、訂單策略之間的邏輯沒有搞清楚，APS上線即便是不失敗，其效果也將是差強人意的。
需要明確的是，企業(yè)的供應鏈績效都是計劃出來的。庫存水平、訂單交付水平、成本與效率、資源利用率等，在計劃階段就要做好平衡和規(guī)劃，這也是供應鏈計劃的主要職能。首先從計劃層面就要保證其合理性，后面抓執(zhí)行才能抓出成績。反過來，如果沒有計劃好，后面怎么抓執(zhí)行都解決不了問題。另外我們看到有一個普遍的現(xiàn)象，如果企業(yè)的計劃和執(zhí)行不同步，差異很大，其根源大都是計劃的問題而不是執(zhí)行的問題。
二、供應鏈計劃的核心是協(xié)同
應該如何協(xié)同？前提是要計劃好，規(guī)劃好邏輯、制定好藍圖、設(shè)定好目標、明確好協(xié)作組織。我認為企業(yè)具體在運營過程中，非常關(guān)鍵就是要規(guī)劃好、抓好、利用好產(chǎn)銷協(xié)同。大部分企業(yè)都在做產(chǎn)銷協(xié)同，但是一部分流于形式、一部分過于短視、一部分協(xié)同得很好執(zhí)行不行，當然也有一部分做得相對優(yōu)秀的。具體如何做好產(chǎn)銷協(xié)同暫且不表，對于大部分企業(yè)而言，我認為產(chǎn)銷協(xié)同應該具備以下幾點共性：
1、產(chǎn)銷協(xié)同的流程中，一定要有預測以及對預測和需求的檢討。產(chǎn)銷協(xié)同如果不涉及預測和需求檢討，協(xié)同的意義就大打折扣了。
2、一定要能夠?qū)ξ磥盹L險進行預警，并且能夠采取一定的措施防范風險，也就是說要能真正的解決問題，至少要能看到未來3-6個月的情況，要避免產(chǎn)銷協(xié)同成為救火的機制。
3、不拘泥于形式，未必有標準做法。產(chǎn)銷協(xié)同在外企一般叫S&OP，分為產(chǎn)品管理、需求管理、供應管理、財務評估與協(xié)調(diào)、高級經(jīng)營管理會議，檢討周期一般18個月，這是很系統(tǒng)、很長期、也很標準的一種做法，國內(nèi)大部分企業(yè)并不適用。所以我們在國內(nèi)推產(chǎn)銷協(xié)同，以周產(chǎn)銷和月產(chǎn)銷的方式來進行協(xié)同，周產(chǎn)銷進行滾動4周的協(xié)同，月產(chǎn)銷進行3個月或者12周以上的協(xié)同。
4、要包括對需求、產(chǎn)能、物料、庫存的深度協(xié)同，每一個維度都要有專人進行分析，有合理精度的數(shù)據(jù)支撐，對分析結(jié)果負責。
5、要有一個強有力的部門或者人來推動產(chǎn)銷協(xié)同機制的實施，高層要參與決策。
6、要具備前瞻性和改善性的思維，既要能解決當前存在的問題，又要能夠逐步實現(xiàn)體系的優(yōu)化。
三、供應鏈計劃做好的前提（經(jīng)驗提煉，不限于此）
首先是思維方式的轉(zhuǎn)變。供應鏈計劃要具備供應鏈思維、全局思維、系統(tǒng)思維，思維方式不變，你都不知道自己為什么來做這個工作，定位就一定不清晰。什么是供應鏈思維？什么是全局思維？就是不能單點的、割裂的來看待企業(yè)的運營，要懂得取舍，大到業(yè)務的取舍，KPI的取舍，小到某一個訂單的優(yōu)先級分配。
其次是要有明確的方向。要做好供應鏈計劃協(xié)同的藍圖規(guī)劃，供應鏈計劃協(xié)同的總體邏輯上大同小異，但是具體到需求、訂單、產(chǎn)能、物料等方面的協(xié)同，不同的行業(yè)、不同企業(yè)其優(yōu)先級、顆粒度、必要性就有較大的差異，需要在規(guī)劃階段便做好供應鏈計劃的藍圖，在此基礎(chǔ)上有重點、有節(jié)奏的優(yōu)化提升。
第三，始終抓好供應鏈基礎(chǔ)工作，這里說的基礎(chǔ)工作不是說最簡單的那些事，而是企業(yè)供應鏈管理最本質(zhì)的那些事情，包括計劃、采購、生產(chǎn)、物流、配送等這些日常必須要做要管的事情，也包括產(chǎn)品、BOM、工時、產(chǎn)能、工藝、供應商布局、客戶與市場等需要管理和維護的數(shù)據(jù)。沒有好的基礎(chǔ)作為前提，供應鏈就會異常復雜，供應鏈運營過程就會處處掣肘，無從下手，供應鏈計劃自然也無法有效施行。
第四，規(guī)則要清晰。有些企業(yè)管理幾萬個SKU，能井然有序、有條不紊、應付自如，有些企業(yè)幾百個SKU，供應鏈就是一團亂麻，交付不行，庫存還高，到處都是扯皮，問題又解決不了。所以，供應鏈管理不怕復雜但怕亂，理不清頭緒。而“亂”就是沒有規(guī)則的表現(xiàn)。所以一個企業(yè)面向不同的市場、不同的客戶、不同的產(chǎn)品、不同的階段、不同的訂單，都要設(shè)定清晰的規(guī)則，什么單可以接什么單不可以接，什么客戶可以定制什么客戶就不行，產(chǎn)能充足的時候怎么協(xié)同產(chǎn)能不足的時候怎么協(xié)同，我們都要進行參數(shù)的設(shè)定。交期、庫存、產(chǎn)能、訂單批量、成本約束、異常處理、加急延期取消等等，這些都要有清晰的規(guī)則，有了規(guī)則就有既定的路徑，不能是條條大道通羅馬，見招拆招，這樣的企業(yè)一定是做不好計劃的。
第五，過程要透明。計劃一定要能夠動態(tài)的了解企業(yè)運行狀況。通過數(shù)據(jù)化、透明化、結(jié)構(gòu)化的方式，把企業(yè)運營過程展現(xiàn)出來，比如現(xiàn)在流行的供應鏈中控，或者供應鏈控制塔，物流控制塔的概念。只有掌握了現(xiàn)實的情況，計劃才能夠快速做出響應和調(diào)整，快速的輸出正確的指令，這時候的計劃是最有效的計劃。而企業(yè)缺的往往是精確度，長期計劃、中期計劃等一般都是顆粒度比較粗的，周期也比較長，基于目標導向，大差不差，有差異也還有調(diào)整的周期，往往到執(zhí)行層面，我們強調(diào)計劃的穩(wěn)定性，但計劃穩(wěn)定又是可遇而不可求的，有多少企業(yè)計劃能真正的穩(wěn)定呢？那么，通過對過程的掌握，通過中控輸出準確的調(diào)整指令，通過生產(chǎn)計劃的調(diào)整聯(lián)動銷售、物流、采購計劃的快速調(diào)整，也是企業(yè)計劃能力的主要體現(xiàn)之一。供應鏈柔性是怎么產(chǎn)生的？有人說我計劃隨時可以變，那這可能是要付出巨大的代價，庫存的浪費、產(chǎn)能的浪費、資源的浪費，這個不叫柔性，叫沒有管理。真正的柔性，是有規(guī)劃的、有計劃、經(jīng)濟的柔性。比如大規(guī)模定制的模式，新零售滿足客戶個性化需求的模式，這叫柔性。所以，要做好計劃，必須要能夠掌握過程、掌握現(xiàn)場。
第六，要有正確的邏輯、方法和工具。說了這么多，歸根結(jié)底，計劃還是個技術(shù)活，是個專業(yè)的活，所有這些條件都具備了，如果沒有掌握正確的方法，沒有有效的工具，計劃還是做不好。這里需要強調(diào)的，計劃不能簡單的迷信IT，迷信APS，盲目的上計劃系統(tǒng)無異于找死，這個見得很多。但以后的以后，最終成敗確實又取決于IT，最終還是要通過IT落實和固化下來，到今天如果還有人懷疑IT的重要性和必要性，那肯定也是有大問題的。關(guān)鍵是要理清楚邏輯，有清晰的計劃思路，有正確的方法，特別是在大部分的民營企業(yè)，當前這個階段，很多企業(yè)的計劃人員不懂計劃，你去上系統(tǒng)，能成功嗎？
四、總而言之，供應鏈很重要，供應鏈計劃很重要
供應鏈的重要性怎么強調(diào)都不為過，未來，一個企業(yè)是否具備好的供應鏈能力，決定了企業(yè)能走多遠，能走多好，在激烈的市場競爭中，供應鏈強一寸，你就能甩開對手一丈，而強者俞強，大者恒大，行業(yè)第二都沒有安全感，我們有可能就因為落后一點點，時代的節(jié)拍上慢了半拍，就可能是關(guān)乎企業(yè)生死存亡。
