21世紀(jì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，是供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)！——英國(guó)學(xué)者 馬丁?克里斯多夫當(dāng)前越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視企業(yè)供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈管理的理論與案例中外各種刊物都有介紹，大家已耳熟能詳，但由于供應(yīng)鏈管理知識(shí)范圍廣、內(nèi)容多，不同的企業(yè)的業(yè)態(tài)、行業(yè)、內(nèi)外環(huán)境也不盡相同，所以在實(shí)施供應(yīng)鏈管理與變革時(shí)還是會(huì)有很多困惑！ 要解決這些困惑首先我們要認(rèn)清供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)：“平衡”，它是一種平衡的管理藝術(shù)，它要解決產(chǎn)銷(xiāo)間的矛盾、企業(yè)間利益的矛盾、庫(kù)存與交付的矛盾、客戶期望與組織能力間的矛盾等等，這些矛盾是天然存在的，尤其是當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、新模式、新科技不斷涌現(xiàn)的今天，矛盾更為突出！但如果所有供應(yīng)鏈的從業(yè)者能堅(jiān)持以下八個(gè)原則，相信更能容易的達(dá)成共識(shí)、形成良性的平衡！
服務(wù)原則——不斷提升能力、超越客戶期望
“以客戶為中心”被寫(xiě)入很多企業(yè)的宣傳與企業(yè)文化中，也是對(duì)供應(yīng)鏈的基本要求，供應(yīng)鏈?zhǔn)且画h(huán)套一環(huán)的，要想在終端服務(wù)好消費(fèi)者和客戶，就需要在供應(yīng)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)都服務(wù)好下一個(gè)環(huán)節(jié)，將下一個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)客戶看待，也就是我們常說(shuō)的內(nèi)部客戶。如果內(nèi)部客戶都服務(wù)不好，又如何能服務(wù)好外部客戶呢？外部客戶：使用者、消費(fèi)者、經(jīng)銷(xiāo)商內(nèi)部客戶：企業(yè)中各個(gè)部門(mén)合作伙伴：供應(yīng)商、銀行、政府、友商、協(xié)會(huì)、聯(lián)盟等通過(guò)對(duì)內(nèi)外部客戶和合作伙伴提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，形成互利互贏的生態(tài)圈，才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。所以說(shuō)供應(yīng)鏈從業(yè)者首先應(yīng)具有——服務(wù)意識(shí)服務(wù)意識(shí)是指企業(yè)全體員工在與一切企業(yè)利益相關(guān)的人或企業(yè)的交往中所體現(xiàn)的為其提供熱情、周到、主動(dòng)的服務(wù)的欲望和意識(shí)。即自覺(jué)主動(dòng)做好服務(wù)工作的一種觀念和愿望，它發(fā)自服務(wù)人員的內(nèi)心。從心開(kāi)始——發(fā)自內(nèi)心的想給客戶提供更好的服務(wù)用心感悟——設(shè)身處地為客戶著想，他還會(huì)有什么需要初心不改——當(dāng)遇到挫折、抱怨、不理解時(shí)，能夠堅(jiān)持初心這就需要在公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略、銷(xiāo)售策略、交付策略中都將客戶需求與利益放到首位，通過(guò)計(jì)劃一體化的設(shè)計(jì)形成管理閉環(huán)，在結(jié)合內(nèi)外部客戶關(guān)注點(diǎn)合理設(shè)計(jì)KPI考核機(jī)制，指導(dǎo)供應(yīng)鏈的從業(yè)者不忘初心，以終為始的開(kāi)展相關(guān)工作，不斷的優(yōu)化供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，持續(xù)提升自身的能力，方能更好的服務(wù)于客戶和消費(fèi)者。海底撈——秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念。 公牛集團(tuán)——讓消費(fèi)者滿意、讓經(jīng)銷(xiāo)商賺錢(qián)。
全局原則——大處著眼、小處著手、局部服從全局
在供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)都有各自的瓶頸，每個(gè)組織、部門(mén)也都有各自的利益，供應(yīng)鏈在運(yùn)作過(guò)程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生各種各樣的沖突，（影響部門(mén)/個(gè)人KPI、我的人要加班、要多花部門(mén)經(jīng)費(fèi)、增加工作量與負(fù)擔(dān)、不是我們的問(wèn)題為什么讓我們?nèi)ソ鉀Q）如果總是站在局部看問(wèn)題，那問(wèn)題是無(wú)解的，就如人在山中游只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林，更容易迷失方向，而占在山上望四方則更清楚出路在何方。要想平衡各方利益，就需要培養(yǎng)從業(yè)者的全局觀，要具備全局視角、以客戶為中心，相互理解與支持才能更好的解決問(wèn)題，前端要理解后端的約束條件，后端也要理解前端需求的緊迫與壓力，客戶、前端、后端三方方共同協(xié)同總能找到一個(gè)可接受的方案，只要團(tuán)隊(duì)成員真的積極努力的去解決客戶的問(wèn)題了，客戶是能感受到的，也是能理解和認(rèn)可的。當(dāng)然每個(gè)環(huán)節(jié)能力的提升還是很重要的，不能將問(wèn)題變成常態(tài)，所以要小處著手，真正的實(shí)施優(yōu)化改善，讓內(nèi)外部客戶能感受到你的變化，才會(huì)不斷的增加信任，形成更緊密的合作關(guān)系。
協(xié)同原則
供應(yīng)鏈的運(yùn)作離不開(kāi)游戲規(guī)則，一個(gè)好的規(guī)則可以將壞人變成好人，一個(gè)不好的規(guī)則可以將好人變成壞人，對(duì)企業(yè)也一樣。
一個(gè)良性的游戲規(guī)則是實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同的基本保障！是形成價(jià)值鏈信任的基礎(chǔ)！誰(shuí)愿意和經(jīng)常破壞規(guī)則的人一起做生意！在供應(yīng)鏈協(xié)同管理中有三個(gè)流——需求流、承諾流、反饋流是重點(diǎn)管理的內(nèi)容。需求流——是從消費(fèi)者、客戶端、企劃端發(fā)起向供應(yīng)端層次轉(zhuǎn)換與傳遞，其多是以需求趨勢(shì)、需求預(yù)測(cè)、訂單、計(jì)劃等承諾流——是指接收方對(duì)需求方的交付承諾，其多是通過(guò)系統(tǒng)上回復(fù)的交期、數(shù)量的形式體現(xiàn)。反饋流——是指需求或承諾的變更、調(diào)整及承諾達(dá)成的情況等信息，通過(guò)指定的方式與相關(guān)方的互動(dòng)。 打通供應(yīng)鏈需求流、承諾流、反饋流使其能遵循既定的游戲規(guī)則，通過(guò)信息化手段及時(shí)、透明、互動(dòng)，并能做好過(guò)程記錄與追溯，是企業(yè)間高效協(xié)同、供需精準(zhǔn)對(duì)接的保障。
同步原則
在供應(yīng)鏈上木桶理論現(xiàn)象較為突出，桶壁是供應(yīng)鏈上各企業(yè)/部門(mén)的能力水平，桶底是管理基礎(chǔ)（人機(jī)料法環(huán)測(cè)），桶箍是游戲規(guī)則（流程、規(guī)范、機(jī)制、信息化）。一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的能力水平取決于鏈條上的短板，銷(xiāo)售能力在強(qiáng)，但是沒(méi)有產(chǎn)品你也發(fā)揮不了，生產(chǎn)產(chǎn)能在多，沒(méi)有物料你也生產(chǎn)不了，質(zhì)量檢驗(yàn)?zāi)芰υ趶?qiáng)，供應(yīng)商能力弱你也只能望貨興嘆，企劃能力很強(qiáng)但研發(fā)實(shí)現(xiàn)不了，也只能錯(cuò)失良機(jī)！所以供應(yīng)鏈管理者要能識(shí)別鏈條上的短板，精準(zhǔn)施策，夯基礎(chǔ)、補(bǔ)短板，建機(jī)制、強(qiáng)協(xié)同，各組織與部門(mén)同步提升、共同按照供指揮棒，步調(diào)一致的履行職責(zé)，方能奏出優(yōu)美的樂(lè)章！
杠桿原則
供應(yīng)鏈上的問(wèn)題錯(cuò)綜繁雜，相互影響，一抓一大把，眉毛胡子一把抓，往往忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)卻只是解決表面問(wèn)題，應(yīng)急問(wèn)題，同樣類似的問(wèn)題還會(huì)反復(fù)發(fā)生，陷入到頻繁救火的旋渦，不能自拔！所以供應(yīng)鏈上的問(wèn)題要基于20:80法則，先明確重點(diǎn)問(wèn)題，理清因果關(guān)系，找尋多個(gè)問(wèn)題的交互點(diǎn)及其尋根本原因，以交互點(diǎn)為立項(xiàng)科目，成立跨部門(mén)項(xiàng)目組，帶動(dòng)根本原因的解決，這樣就可以起到杠桿的作用，同時(shí)解決多個(gè)了表面問(wèn)題的成因。
共贏原則
21世紀(jì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是生態(tài)圈的競(jìng)爭(zhēng)！有的企業(yè)獨(dú)狼思想嚴(yán)重，就想自己吃肉，不管伙伴死活，對(duì)供應(yīng)商年年要降價(jià)、貨款總是拖、質(zhì)檢卡拿要、罰款不留情，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商指標(biāo)年年漲、庫(kù)存我不管、售后你承擔(dān)、賺錢(qián)不賺錢(qián)，你自己看著辦，這樣的企業(yè)會(huì)有未來(lái)嗎？如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給供應(yīng)商和經(jīng)銷(xiāo)商 更好政策與扶持，他們不會(huì)倒戈嗎？可以預(yù)見(jiàn)這只是時(shí)間與機(jī)遇問(wèn)題！ 所以供應(yīng)鏈上的博弈只會(huì)帶來(lái)互相傷害，只有共贏才能可持續(xù)發(fā)展！中國(guó)通過(guò)一帶一路，帶動(dòng)亞太商圈，路不通的給修高鐵、建橋梁，缺錢(qián)的亞投行給貸款、缺技術(shù)中國(guó)提供支持，缺物資、缺電力中國(guó)提供后勤保障，使一帶一路上的國(guó)家經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，人民生活水平大幅提高，中國(guó)也樹(shù)立了國(guó)際形象、結(jié)交了盟友、緩解了產(chǎn)能過(guò)剩的壓力、創(chuàng)造了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。更重要的是與一帶一路上的國(guó)家建立了戰(zhàn)略合作、伙伴關(guān)系，形成利益共同體，在這樣的共榮生態(tài)圈下能更增強(qiáng)中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力，在面對(duì)列強(qiáng)國(guó)家挑釁時(shí)，不在是一個(gè)國(guó)家在戰(zhàn)斗。這些國(guó)家個(gè)體雖小，但聯(lián)合起來(lái)就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)航母，任何國(guó)家都不敢輕視。阿里巴巴也在建立生態(tài)圈，其從網(wǎng)上購(gòu)物起家，已通過(guò)戰(zhàn)略合作、投資收購(gòu)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至金融、保險(xiǎn)、醫(yī)療、健康、公益、政務(wù)、出行、餐飲、娛樂(lè)、體育、智能家居、新科技等，你會(huì)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者生活中已經(jīng)越來(lái)越依賴阿里的生態(tài)，在這個(gè)生態(tài)圈里消費(fèi)者享受著方便、合作伙伴獲取流量帶來(lái)的收益、政企享受著效率提升，這樣共贏的生態(tài)讓每一個(gè)參與方都受益，就形成了阿里巴巴強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力，試問(wèn)還有誰(shuí)能與其競(jìng)爭(zhēng)！
兼容原則
供應(yīng)鏈的管理經(jīng)常面對(duì)復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，多個(gè)事業(yè)部、多個(gè)渠道、多種多樣的產(chǎn)品、多樣性的需求，這些多變因素組合到一起就給供應(yīng)鏈管理帶來(lái)的巨大的挑戰(zhàn)，面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)就需要供應(yīng)鏈能具有很強(qiáng)的兼容能力，將無(wú)序變有序，將多樣性的組合歸類、實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的流程、差異化的服務(wù)。切不可實(shí)行一刀切，不管需求的多樣性，都按一個(gè)模式來(lái)操作，這樣供應(yīng)鏈管理是簡(jiǎn)單了，但客戶滿意度會(huì)下降，會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。外貿(mào)渠道每個(gè)國(guó)家都有不同的法律法規(guī)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，甚至每個(gè)客戶的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都不同，如果你說(shuō)我供應(yīng)鏈就按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)交付，勢(shì)必會(huì)失去很多的訂單。電商客戶多數(shù)都是2C業(yè)務(wù)，需要小批量多頻次、要求快速交付，當(dāng)日或24小時(shí)內(nèi)發(fā)貨，2-5天內(nèi)到貨，如果你說(shuō)我供應(yīng)鏈要控制成本、集批出庫(kù)發(fā)貨、用零擔(dān)不用快遞，勢(shì)必會(huì)流失客戶、損失銷(xiāo)量。標(biāo)準(zhǔn)化的流程：建立從需求預(yù)測(cè)——備料備產(chǎn)——生產(chǎn)排產(chǎn)——倉(cāng)儲(chǔ)管理——物流發(fā)運(yùn)等的標(biāo)準(zhǔn)管理流程。差異化的服務(wù)：根據(jù)渠道、商品、需求的特征，區(qū)分優(yōu)先級(jí)、響應(yīng)時(shí)效、管理標(biāo)準(zhǔn)提供對(duì)應(yīng)的差異化服務(wù)。
發(fā)展原則
要實(shí)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，供應(yīng)鏈從業(yè)者首先要清楚企業(yè)的核心能力是什么？如果你把你的核心能力外包出去，就相當(dāng)于把命交到了其他人的手里，隨時(shí)有被干掉的風(fēng)險(xiǎn)。蘋(píng)果的核心能力是產(chǎn)品研發(fā)（硬件&軟件），能超越同行感知到消費(fèi)者的潛在需求，把一些細(xì)節(jié)做到極致，并能實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。如果沒(méi)有了這個(gè)能力蘋(píng)果分分鐘被超越。富士康的能力是低成本精益制造，如果他把制造外包出去，蘋(píng)果為什么還選他做供應(yīng)商，為何不選外包方。日本一位學(xué)者提出過(guò)“云-雨-傘”理論，即“天上出現(xiàn)烏云，眼看就要下雨，帶上傘比較好?！边@就是“云-雨-傘”理論的名稱來(lái)源，是對(duì)事實(shí)、分析和行動(dòng)三者的比喻。供應(yīng)鏈人員要具備前瞻性預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)的能力，每天通過(guò)收集到的信息，分析對(duì)交付的影響，從而做出預(yù)判與行動(dòng)。例如：國(guó)家和地方推出限購(gòu)政策，中美貿(mào)易摩擦、嚴(yán)控超載、環(huán)保整治這些都是云，是事實(shí)，但一定要分析其可能對(duì)公司業(yè)務(wù)的影響，它有可能導(dǎo)致銷(xiāo)量下降、外貿(mào)訂單減少、物流成本上升、交付效率下降、供應(yīng)商停產(chǎn)等，這都會(huì)影響供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，那么我們要采取什么行動(dòng)來(lái)規(guī)避或減少這些風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失呢？這就是供應(yīng)鏈人員應(yīng)具有的危機(jī)意識(shí)！同上文描述的一樣，運(yùn)用“云-雨-傘”理論既能發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，同樣也能預(yù)見(jiàn)商機(jī)。隨著人們生活水平的提高，個(gè)性化定制的需求越來(lái)越多，紅領(lǐng)西服就抓住這個(gè)需求，建立了符合個(gè)性化定制的供應(yīng)體系。打車(chē)越來(lái)越難，滴滴就抓住這個(gè)需求建立了供應(yīng)平臺(tái)，整合資源，快速占領(lǐng)市場(chǎng)人們?cè)絹?lái)越懶，外賣(mài)需求增多，餓了么就誕生了，飯店也轉(zhuǎn)型了新需求、新技術(shù)、新政策、新材料都可能會(huì)顛覆一個(gè)行業(yè)，供應(yīng)鏈人員要時(shí)刻保持敏銳的洞察力，擁有良好的商業(yè)意識(shí)，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早的應(yīng)對(duì)，才能立于不敗。供應(yīng)鏈管理追求的是低成本、高周轉(zhuǎn)、準(zhǔn)交付、全滿意，但發(fā)展到一定程度總會(huì)遇到提升瓶頸，這時(shí)候如果不突破、不創(chuàng)新是難以有更好的提升，就有可能被追趕被超越，就無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)力。所以供應(yīng)鏈管理者要具有創(chuàng)新意識(shí)，能敢于顛覆與挑戰(zhàn)原有模式，擁抱新技術(shù)與新科技，向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。其實(shí)創(chuàng)新并沒(méi)有想象的那么難，其更多的是舊元素的重新組合與新科技的應(yīng)用實(shí)踐，就看你有沒(méi)有膽量去突破與嘗試。例如：ZARA的“快時(shí)尚”模式是一種創(chuàng)新，其核心就是“快”，快速響應(yīng)、快速交付、快速周轉(zhuǎn)、快速售罄，將最新最時(shí)尚的商品快速送到消費(fèi)者手中（全流程21天）。那么支撐“快”模式不搞原創(chuàng)研發(fā)，用買(mǎi)手全世界搜尋時(shí)尚商品，快速評(píng)審決策、快速翻版設(shè)計(jì)與量產(chǎn)，這種跟隨策略很多服裝品牌都在用；她先備基材面料，先織后染，減少采購(gòu)與制造周期，這也是供應(yīng)鏈常用手法；其選擇周?chē)」?yīng)商柔性、小批量制造，快速打樣與交付，縮短交付周期，這在很多服裝企業(yè)剛起步時(shí)就是這么干的；她用飛機(jī)空運(yùn)至門(mén)店不計(jì)成本，這也是很多公司在緊急情況下常用的策略；她與門(mén)店互動(dòng)及時(shí)收集顧客反饋，依據(jù)零售數(shù)據(jù)分析，制定試銷(xiāo)快補(bǔ)、及時(shí)改版、滯銷(xiāo)清倉(cāng)等政策，這在很多服裝企業(yè)前店后廠時(shí)期就是這么玩的。但是當(dāng)為實(shí)現(xiàn)“快時(shí)尚”模式，將這些方式方法集成應(yīng)用到一起時(shí)，就產(chǎn)生了顛覆式的變化，就成為了一種創(chuàng)新模式！所以要?jiǎng)?chuàng)新，先要清楚你的供應(yīng)鏈要的是什么？你就一定能找到方法實(shí)現(xiàn)！
